ManageWeb.ru

3) перспективный, т.е. реализующий финансовую стратегию предприятия и разрабатываемый на срок от 1 года (краткосрочный) до 3-5 лет (среднесрочный) и более (долгосрочный). Такой бюджет свидетельствует о наличии у руководства долгосрочных планов в бизнесе и стремлении реализовать миссию данного предприятия.

Пространственная характеристика предполагает выделение бюджета всего предприятия (консолидированного бюджета материнской компании).

характеризующего всю совокупность ресурсов, и бюджетов структурных подразделений.

Функционирование и динамика развития системы финансовых ресурсов обусловливают отображение процесса их воспроизводства (источников формирования направлений использования ресурсов) и оценку его эффективности.

Показанный подход к бюджетному планированию позволяет реализовать: 1) увязку достигнутого уровня финансового развития со стратегическими целями предприятия; 2) планомерное согласованное поступательное движение всех структурных подразделений предприятия; 3) контроль состояния и функционирования локальных систем финансовых ресурсов; 4) бюджетное обеспечение стратегии развития и полное использование имеющихся ресурсов.

На первом этапе введение на предприятии полного пакета бюджетов нецелесообразно, а при определении видов деятельности структурных единиц, по которым должны создаваться бюджеты, пригодиться зарубежный опыт планирования и анализа.

Метод планирования по центрам ответственности предполагает разработку матриц затрат, прибылей. Матрица затрат позволяет определить размер затрат структурных подразделений и виды используемых ресурсов. Столбцы матрицы показывают элементы затрат структурных подразделений предприятия, перечисленные построчно. При суммировании затрат в ячейках по строкам матрицы можно определить плановую (или фактическую) величину затрат данного подразделения, что важно для принятия управленческих решений. При суммировании затрат в ячейках по столбцам матрицы можно вычислить величину каждого вида затрат, что необходимо для контроля затрат, установления цены и оценки рентабельности. Матрица прибылей строится аналогично, но здесь учитывается вклад каждого анализируемого подразделения в общую величину прибыли предприятия.

Планирование и контроль затрат и прибыли выделенных центров ответственности способствуют повышению их рентабельности и позволяют выделить центры доходов (прибыли) и расходов предприятия. Под центром дохода понимается подразделение, приносящее наибольшую прибыль, а под центром расходов - наименее рентабельное подразделение. Логично составлять бюджеты и контролировать, прежде всего, центры затрат (где наиболее возможно необоснованное завышение расходов) и центры доходов (с целью максимизации получаемой прибыли), что создает базу для формирования обоснованной системы управленческого учета и контролинга.

Центры дохода это и есть так называемые точки роста предприятия. Суш,ествуют они и на уровне экономики региона, национальной экономики. Они характеризуют сегменты системы, наиболее эффективно реализующие воспроизводственный процесс - приращение стоимости. При синхронизации этих эффектов с деятельностью макросистемы (интегрируются точки роста систем: предприятие, отрасль, регион, национальная экономика) достигается эффект резонанса, а процесс воспроизводства ресурсов мультиплицируется. В орбиту действия точек роста должны попадать все более глобальные проекты, которые позволяют не только интенсифицировать рост, но и добавлять экстенсивную составляющую и достичь на этой основе финансовой мощи системы.

Подразделения, вызывающие у руководства сомнение по поводу обоснованности своего существования и практики хозяйствования, могут доказать свою рентабельность, подготовив план затрат для минимального уровня производства, а затем и прибыли от дополнительного его прироста, за которую они отвечают. Руководство получает информацию о целесообразности финансирования деятельности структурного подразделения или проекта и рассматривает целесообразность перевода ресурсов в более рентабельный вид деятельности. Данный метод известен как финансовый план на нулевой основе.

Создаваемый бюджет не всегда может быть бездефицитным, и центр затрат тому подтверждение. Важна контролируемость формирования и использования выделяемых ресурсов, а профицит возможен на последующих этапах реализуемого проекта. Таким образом, другим критерием выделяемых бюджетов является важность контроля по приоритетным направлениям финансирования затрат и хода реализации запланированных мероприятий. Так, может быть создан инвестиционный бюджет, предназначенный для реализации одноименной направленности ресурсов. Он может также носить балансирующий характер, и тогда с возникновением финансовых затруднений ресурсы могут быть направлены на устранение стоимостных диспропорций, а в случае получения сверхзапланированных доходов часть ресурсов возвращается в бюджет. Такой бюджет может помогать финансовым менеджерам в деле управления ликвидностью предприятия, поскольку структура финансовых вложений во многом предопределяет и этот аспект функционирования системы ресурсов.