Методическое обеспечение стоимостного прироста финансовых ресурсов
Страница 6

3) перспективный, т.е. реализующий финансовую стратегию предприятия и разрабатываемый на срок от 1 года (краткосрочный) до 3-5 лет (среднесрочный) и более (долгосрочный). Такой бюджет свидетельствует о наличии у руководства долгосрочных планов в бизнесе и стремлении реализовать миссию данного предприятия.

Пространственная характеристика предполагает выделение бюджета всего предприятия (консолидированного бюджета материнской компании).

характеризующего всю совокупность ресурсов, и бюджетов структурных подразделений.

Функционирование и динамика развития системы финансовых ресурсов обусловливают отображение процесса их воспроизводства (источников формирования направлений использования ресурсов) и оценку его эффективности.

Показанный подход к бюджетному планированию позволяет реализовать: 1) увязку достигнутого уровня финансового развития со стратегическими целями предприятия; 2) планомерное согласованное поступательное движение всех структурных подразделений предприятия; 3) контроль состояния и функционирования локальных систем финансовых ресурсов; 4) бюджетное обеспечение стратегии развития и полное использование имеющихся ресурсов.

На первом этапе введение на предприятии полного пакета бюджетов нецелесообразно, а при определении видов деятельности структурных единиц, по которым должны создаваться бюджеты, пригодиться зарубежный опыт планирования и анализа.

Метод планирования по центрам ответственности предполагает разработку матриц затрат, прибылей. Матрица затрат позволяет определить размер затрат структурных подразделений и виды используемых ресурсов. Столбцы матрицы показывают элементы затрат структурных подразделений предприятия, перечисленные построчно. При суммировании затрат в ячейках по строкам матрицы можно определить плановую (или фактическую) величину затрат данного подразделения, что важно для принятия управленческих решений. При суммировании затрат в ячейках по столбцам матрицы можно вычислить величину каждого вида затрат, что необходимо для контроля затрат, установления цены и оценки рентабельности. Матрица прибылей строится аналогично, но здесь учитывается вклад каждого анализируемого подразделения в общую величину прибыли предприятия.

Планирование и контроль затрат и прибыли выделенных центров ответственности способствуют повышению их рентабельности и позволяют выделить центры доходов (прибыли) и расходов предприятия. Под центром дохода понимается подразделение, приносящее наибольшую прибыль, а под центром расходов - наименее рентабельное подразделение. Логично составлять бюджеты и контролировать, прежде всего, центры затрат (где наиболее возможно необоснованное завышение расходов) и центры доходов (с целью максимизации получаемой прибыли), что создает базу для формирования обоснованной системы управленческого учета и контролинга.

Центры дохода это и есть так называемые точки роста предприятия. Суш,ествуют они и на уровне экономики региона, национальной экономики. Они характеризуют сегменты системы, наиболее эффективно реализующие воспроизводственный процесс - приращение стоимости. При синхронизации этих эффектов с деятельностью макросистемы (интегрируются точки роста систем: предприятие, отрасль, регион, национальная экономика) достигается эффект резонанса, а процесс воспроизводства ресурсов мультиплицируется. В орбиту действия точек роста должны попадать все более глобальные проекты, которые позволяют не только интенсифицировать рост, но и добавлять экстенсивную составляющую и достичь на этой основе финансовой мощи системы.

Подразделения, вызывающие у руководства сомнение по поводу обоснованности своего существования и практики хозяйствования, могут доказать свою рентабельность, подготовив план затрат для минимального уровня производства, а затем и прибыли от дополнительного его прироста, за которую они отвечают. Руководство получает информацию о целесообразности финансирования деятельности структурного подразделения или проекта и рассматривает целесообразность перевода ресурсов в более рентабельный вид деятельности. Данный метод известен как финансовый план на нулевой основе.

Создаваемый бюджет не всегда может быть бездефицитным, и центр затрат тому подтверждение. Важна контролируемость формирования и использования выделяемых ресурсов, а профицит возможен на последующих этапах реализуемого проекта. Таким образом, другим критерием выделяемых бюджетов является важность контроля по приоритетным направлениям финансирования затрат и хода реализации запланированных мероприятий. Так, может быть создан инвестиционный бюджет, предназначенный для реализации одноименной направленности ресурсов. Он может также носить балансирующий характер, и тогда с возникновением финансовых затруднений ресурсы могут быть направлены на устранение стоимостных диспропорций, а в случае получения сверхзапланированных доходов часть ресурсов возвращается в бюджет. Такой бюджет может помогать финансовым менеджерам в деле управления ликвидностью предприятия, поскольку структура финансовых вложений во многом предопределяет и этот аспект функционирования системы ресурсов.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8

Смотрите также

Заключение
Обеспечение устойчивого экономического роста в Республике Беларусь во многом зависит от того, в какой мере задействован предпринимательский потенциал в стране. Развитие цивилизованного малого бизне ...

Стратегии коммуникации
В этой главе мы рассмотрим вопросы успешных стратегий коммуникаций. Поскольку они носят во многом специализированный или технический характер, для разработки рекламных кампаний, мероприятий по про ...

Компания, ориентированная на потребителей
Основная задача предприятия — удовлетворение нужд и потребностей потребителей. Если в условиях экономики, основанной на конкуренции, компании не удается удовлетворить желания покупателей, оно обре ...