ManageWeb.ru

Причина стратегического дрейфа — неспособность компании адаптироваться к изменяющимся условиям отрасли. Трансформация среды инициирует как новые потребности покупателей, так и новые технологические возможности их удовлетворения. Если компания не приспособилась к изменившимся условиям, ей придется уступить место конкурентам, умеющим соответствовать новой среде.

Такие компании, как Motorola и Unilever, умеющие приспособиться к рыночной среде, уже не зависят от удачи или случайных открытий, а систематически планируют инновации. Они осознали, что лишь немногие из современных товаров-новинок стали причиной трансформаций; они, скорее явились ответом на очевидные изменения среды. Продукты с низким содержанием жиров, выпускаемые компанией Unilever, диетическая «Coke» — примеры эффективной реакции на очевидный спрос на здоровую еду и напитки. Питер Друкер очень точно отразил это в своем определении предпринимательской организации, которая «ищет перемен, реагирует на них и использует их в качестве возможностей» [141]. В большинстве современных, быстро изменяющихся отраслей компания, которая перестает быть предпринимательской, быстро утрачивает конкурентоспособность.

Трансформация требует обращения к предпринимательским стимулам, а для того, чтобы они заработали, необходимо создание в компании межфункциональных целевых групп высокого уровня, целью которых является анализ и проектирование изменений в отрасли. Их задача — разработка всеобъемлющего прогноза будущих изменений рынка, потребительского поведения, технологий, каналов распределения, конкуренции и товаров. Этот процесс не легок и не быстр. Его результаты послужат интеллектуальной основой и психологическим стимулом всего процесса трансформации компании, явятся элементами, на которых менеджмент создаст концепцию ее (реанимации(, основных возможностей и стратегий. Анализ должен охватывать следующие области.

Рынок и потребители. Необходимо определить основные изменения на рынке компании. Исследуются сильные и слабые стороны позиции компании, новые рыночные сегменты, изменение характера покупательского поведения и возможные каналы распределения.

Отрасль и конкуренция. Необходимо установить и определить основных конкурентов. Каковы их сильные и слабые стороны, возможности? Какую опасность они собой представляют? Могут ли на рынке появиться новые конкуренты? Если да, то кто они и какой должна быть ответная реакция? Каковы тенденции развития отрасли и ее структура? Повышается ли степень концентрации? Что представляют собой тенденции прогрессивной и регрессивной интеграции? Как они повлияют на нашу деятельность? Угрожают ли нам конкуренты, входящие в стратегические союзы? Ведут ли новые тенденции в управлении производственными мощностями к появлению новых покупателей или конкурентов?

Технология. Ориентируется ли компания в новых технологиях, которые будут определять развитие отрасли? Установила ли она партнерские отношения с покупателями, поставщиками и другими фирмами, дающие возможность усовершенствования ее технологических возможностей? Угрожают ли новые технологии ее основным деловым способностям? Провела ли она сравнительный анализ своего технологического уровня и возможностей новых конкурентов?