Формулирование стратегии
Страница 1

После того, как команда управленцев изучила будущее отрасли и сформулировала концепцию преобразования компании в лидера рынка, наступает очередь разработки детальной стратегии осуществления планов. Данный процесс состоит из 4 этапов.

Портфельный анализ

Команда, занимающаяся трансформацией компании, выполняет фундаментальный анализ всех областей ее деятельности. Цель данного исследования — решение о том, какие области деятельности необходимо сохранить, а от каких — избавиться. Для этого необходимо рассмотреть сильные стороны и потенциал каждой из сфер. Возможно, ли поднять их уровень до международного класса? Во-вторых, команда анализирует привлекательность рынка и определяет стратегические приоритеты — направления инвестиций, сферы «уборки урожая» или ликвидации.

Находящаяся в угрожающем положении компания должна решительно избавляться от неэффективных областей деятельности. Задача менеджмента — использование новых рыночных возможностей, а не «топтание» в бесперспективных областях. Задайте простой вопрос: «Если бы мы не занимались этой деятельностью, привлекла бы она нас сегодня?» При отрицательном ответе как можно быстрее избавляйтесь от «опостылевшего» направления. Портфельные решения принимаются в самом начале процесса выведения компании из кризиса, поскольку они оказывают прямое влияние на фазу консолидации. Денежные средства и рационализация должны быть направлены на имеющее наибольший потенциал развития «содержание» портфеля.

Разделение областей деятельности

Основной источник проблем компании — менеджеры среднего административного звена, не способные брать на себя ответственность и оперативно принимать решения. Деморализующее влияние оказывают так внутренняя корпоративная борьба и общее разочарование в способности компании проводить решительные изменения. Единственный выход —раздел компании на независимые стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Наиболее распространенная ошибка —объединение в одной СБЕ совершенно различных видов деятельности. Целесообразно создавать их в соответствии с рынками, конкретными деловыми способностями или структурой прибыли.

СБЕ должны быть полностью автономными, иметь собственные производственные мощности и персонал. Если они имеют общее производственное помещение и сотрудников, это почти всегда приводит к компромиссам, отсрочкам, извинениям и высоким накладным расходам. Парадокс заключается в том, что сочетание производств, продукция которых занимает различные позиции на рынке, весьма редко позволяет достичь значительной экономии средств.

Роль штаб-квартиры компании

Штат головного офиса компании должен быть небольшим. Если СБЕ компании получили самостоятельность, руководству необходимо воздержаться от вмешательства в их текущую деятельность. Сотрудники функциональных отделов в случае необходимости могут быть перераспределены между бизнес-единицами. Новое руководство обычно призвано выполнять следующие основные функции. Пример первой — Ричард Брэнсон из компании Virgin, Билл Гейтс из Microsoft и Джек Уэлч из General Electric — они являются источником энергии для своих компаний. Другой пример — Перси Барневик из компании ABB, разделивший ее на 5 тыс. центров прибыли и 1300 компаний. Свою задачу он видит в стимулировании преобразований и обеспечении руководителей СБЕ вдохновляющей концепцией развития компании.

Вторая роль высшего руководства компании — поиск новых областей деятельности. Обычно оно контролирует наиболее очевидный ресурс компании — денежные средства, в то время как ее основное богатство — сотрудники, особенно те из них, кто обладает ценными навыками. Высшее руководство несет ответственность за использование тех новых деловых возможностей, которые немного отличаются от деятельности отдельных СБЕ — «белых пятен» и «мега–возможностей» (см. рис. 13.7): выход на новые рынки, разработка новых товаров или приобретении новых технологий. Чтобы это стало возможным, высшее руководство должно создать команды по разработке проектов, в которые бы входили члены различных СБЕ. Руководство несет ответственность за то, чтобы люди — основной ресурс компании — работали в тех областях, в которых они имеют возможность внести максимальный вклад в деятельность компании.

Страницы: 1 2 3

Смотрите также

Анализ макроокружения и его классификация
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взя­той организации. ...

Стратегическое рыночное планирование
Основная задача стратегического рыночного планирования — адаптация компании к изменениям внешних условий. Успеха добиваются те из них, кто более эффективно в сравнении с конкурентами удовлетворяет ...

Проблемы российского бизнеса и способы их решения
Существует определенный набор проблем, с которыми рано или поздно сталкивается любой владелец бизнеса. Подбор кадров, организация управления, контроль работников – вот только некоторые из них. Сущ ...