ManageWeb.ru

Конечная цель управления сбытом — достижение компанией плановых показателей по росту и прибыльности через удовлетворение покупательских потребностей. Менеджеры высшего звена уверены в целесообразности стратегического партнерства с клиентами, так как в этом случае отпадает необходимость разработки конкурентных предложений о цене, которые ведут к снижению прибыли. Стабильное партнерство имеет и другие преимущества. Покупатели являются основными генераторами новых идей. Э. фон Хиппель обнаружил, что в основе 67% «малых усовершенствований» в промышленности, 85% «крупных усовершенствований» и почти всех значительных инноваций лежат идеи покупателей [101] . Данное соотношение верно и для производства товаров широкого потребления, так как крупные розничные торговцы все чаще и чаще подают новаторские идеи поставщикам. Очевидно, что этим преимуществом обладают производители, поддерживающие тесные контакты с покупателями.

Для того чтобы оценить возможности создания стратегического альянса, поставщик должен оценить свое предложение с точки зрения клиента. Хороший пример долгосрочного сотрудничества — опыт немецкого промышленного гиганта, компании Siemens, годовой объем продаж, которой составляет $50 млрд. Компания имеет 120 тыс. поставщиков, и с 20 тыс. она поддерживает особые партнерские отношения. Классификация поставщиков была проведена в соответствии с двумя критериями: степенью дифференциации и влиянием на прибыльность. Степень дифференциации зависит от технической сложности товара или услуги и тех проблем, с которыми Siemens столкнется при отказе от услуг данного поставщика. С точки зрения технологии маркетинга степень дифференциации определяется наличием у товара поставщика надежного отличительного преимущества. Влияние на прибыльность компании зависит от относительной суммы денежных средств, на которые бизнес-единица Siemens осуществляет закупки. Чем выше этот объем, тем большую ценность имеет снижение в результате переговоров цены поставок на 1%. Таким образом, выделяют 4 типа отношений с поставщиками (рис 10.2):

Стратегическое партнерство. Идеальная позиция для поставщика. Покупатель стремится к интенсивному долгосрочному сотрудничеству. Исчезает необходимость конкуренции с внешними поставщиками.

Избранный поставщик. Покупатель желает установить долгосрочные отношения с поставщиком. Пока объем закупок не велик, решающее значение для покупателя имеют характеристики товаров или услуг (например, профессиональное оборудование и программное обеспечение).

Постоянный поставщик. Покупатель делает регулярные закупки в небольших объемах. Он стремится сократить число поставщиков и упростить процедуру заказа. Цена поставок имеет значение, но из-за небольшого объема закупок не является основным их критерием.

Поставщики крупных партий стандартных товаров. Их положение наиболее уязвимо. Небольшое снижение цен окажет ощутимое влияние на прибыль покупателя. У специалистов по закупкам имеются мощные стимулы для того, чтобы заставить поставщика снизить цены на товар и привлекать к сотрудничеству альтернативных продавцов.

Заметьте, что позиция поставщика зависит от специфики деятельности покупателя. Например, для упаковочной промышленности производитель типографских красок является «поставщиком сырья», а для компаний, выпускающих компакт-диски — «постоянным поставщиком». Упаковочной промышленности товар продавался по цене GBP 7 за 1 кг из-за больших расходов краски в производстве упаковки и невысокой валовой прибыли. Производство компакт-дисков, напротив, требует небольшого количества типографской краски и приносит высокую валовую прибыль, поэтому поставщик продает ее по GBP 40 за 1 кг.

Какой вывод можно сделать из матрицы отношений поставщика и покупателя? Очевидно, что цель команды по сбыту заключается в усилении позиций поставщика в соответствии с указанными в ней критериями и повышении значения его продукции для покупателя.