ManageWeb.ru

Пример адаптации языка из практики юридической фирмы: «Сегодня» — означает сегодня до 18:00; «В течение недели» означает, что работа должна быть выполнена и сдана до 15:00 пятницы. Богатейшие возможности повышения эффективности также скрываются в ясном понимании различий таких понятий, как задача и проблема, цель и надцель, и т. п. Каждое понятие скрывает целую совокупность методов и приемов. Поэтому не стоит жалеть времени на создание языка управления временем в компании.

Регламенты и командные договоренности. Следующий шаг после унификации языка деятельности — формирование правил ее организации, прописанных в совокупности корпоративных регламентов либо имеющихся в виде неформальных командных договоренностей. При этом отдельной строкой стоит соблюдение баланса между свободой и принуждением. Корпоративное вмешательство должно быть ненавязчивым и затрагивать те аспекты техники личной работы специалиста, которые необходимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример — «политика чистых столов». Как правило, здесь могут быть две крайности: полная нерегламентированность либо полная регламентированность («Пришел начальник или проверяющий, у кого на столе беспорядок — сгребает все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более рациональным является подход, при котором корпоративный стандарт тайм-менеджмента занимается этим вопросом не из абстрактной любви к порядку, а из практических соображений. Например, стандарт может содержать перечень сотрудников, которые могут заменить своих коллег, находящихся в командировке. Они обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, соответствующем общеизвестной системе. А также могут перечисляться сотрудники, которые в силу специфики их функций в организации имеют право сохранять на рабочих местах творческий хаос, если он для них более комфортен.

Основное направление по разработке стандартов тайм-менеджмента настроено на оптимизацию отношений между структурными единицами компании и ее сотрудниками. Па-пример, принцип борьбы с одним из самых неприятных похитителей времени менеджера — внешними прерываниями, нерабочими переключениями внимания. В фирме все неоперативные вопросы сотрудников, задаваемые руководству, передаются по электронной почте. Руководитель отдела и более высокое должностное лицо получают возможность разом всем дать ответы на утренней планерке. Польза состоит в том, что, помимо отсутствия прерываний, это дает более краткую и емкую формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению проблемы, это экономит время начальника и помогает профессионально расти подчиненному.

Чтобы стандарты тайм-менеджмента работали, их, как правило, необходимо подкреплять административным ресурсом.

Вещи как носители стандартов. Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала заучить, а потом использовать, работают плохо. Идеальный корпоративный стандарт не прописан на бумажном бланке; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая не позволяет сделать неправильно и сама задает нужный образ действий.

В одной организации существует такая практика, простейшая, немного курьезная, но очень эффективная: хрустальная ваза стоит на самом видном месте в зале для совещаний и несет в себе нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на планерку должен положить в нее 500 рублей, деньги идут на корпоративные культурные мероприятия.

Пример менее распространенный, очень эффективный, но более сложный. Па тайм-менеджерском семинаре сотрудники организации, по роду деятельности связанные с госорганами, стандартизировали эффективный способ командной работы. Па видном месте был вывешен большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, выполняющий серьезную задачу, направляющийся в какой-либо комитет или министерство, клеил стикер с соответствующим извещением для остальных. Его коллеги добавляли стикеры с мелкими сопутствующими задачами: «Осведомись, пожалуйста, у Сидорова из соседнего отдела о том-то», «Забери у Киреевой для меня такие-то документы», и т. п. Таким способом получалось существенно сократить расходы времени на поездки, это способствовало сплачиванию коллектива, а в командной работе появилось новое правило без создания при этом какого-то формального регламента.