Организационные структуры управления организаций культуры
Страница 4

Рис. 16

Организационная структура управления Британским Музеем в 1990-е гг.

В Британском Музее на тот момент так же, как и в Метрополитене в 1970-е гг., во главе организации стоял директор, в подчинении которого находились заместители по научной и выставочной деятельности, образовательной работе, финансам и административно-хозяйственной деятельности (см. рис. 16). Это позволяет отнести данную структуру к линейно-функциональному типу.

Неэффективность линейно-функциональной структуры управления Британским Музеем Министерство Культуры видело в низком уровне контроля, слабой координации рабочих процессов и др., что привело к решению о преобразовании существующей организационной структуры музея. Главным нововведением стало появление в 2000 г. наряду с директором должности главного управляющего (см. рис. 17). Как и в Метрополитен, директор и главный управляющий несут полную ответственность за определенные направления деятельности и совместно принимают решения по общим организационным вопросам. Согласно «Документу о сотрудничестве», принятому советом попечителей музея, «директор и главный управляющий строят свою деятельность на основе общности понимания задач и форм деятельности музея. Между ними существует разделение высших полномочий: менеджментом коллекций музея занимается директор, в обязанности главного управляющего входят бухгалтерский учет, проектный менеджмент, организация коммерческой деятельности музея и др. При этом если директор вырабатывает «общий стиль» работы музея, его общественный src=

имидж, то главный управляющий заботится о развитии связей с общественностью».

В подчинении директора находятся заместители по коллекциям, образовательным программам, административным вопросам, а главный управляющий руководит работой управляющих по финансам и хозяйственной деятельности, связям с общественностью и развитию. Новую организационную структуру Британского Музея также можно отнести к параллельной.

Параллельная структура управления не является единственным вариантом усовершенствования организационной структуры музеев. В 1996 г. в Великобритании было проведено специальное исследование в области музейного менеджмента под руководством сотрудника Казначейства А. Эдварда. В ходе исследования были выявлены такие недостатки управления британскими музеями, как «консервативность», «отсутствие достаточной ясности в целях и задачах», «запутанность управленческих процессов» и др. Решение проблем Эдвард видел в преобразовании организационной структуры музеев. По его рекомендациям, на высшем уровне управления музея должна сохраниться должность директора как главы исполнительной власти. По в подчинение директору, по мнению Эдварда, следует ввести четыре новые организационные единицы: финансового директора, директора по корпоративным связям и персоналу, директора по строительству и развитию, а также директора по связям с общественностью (см. рис. 18).

Тем самым в новой организационной структуре усиливалась ее функциональная специализация, однако принцип единоначалия сохранялся.

Разработанные Эдвардом рекомендации нашли положительный отклик и были использованы рядом английских музеев. Так Британский Музей в свое время осуществил следующие изменения линейно-функциональной структуры. В ноябре 1997 г. в подчинение директора была введена новая должность — заместителя директора по административно-хозяйственной работе (см. рис. 16). Однако, с введением новой параллельной структуры в 2000 г. должность зам. директора по финансово-хозяйственной работе преобразовалась в должность управляющего по финансам и хозяйственной деятельности (см. рис. 17). src=

Рис. 18

Организационная структура управления музеем Эдварда

Опыт применения линейно-функциональной структуры Эдварда показал, что она является достаточно эффективной для музеев средних и малых размеров. Данная структура вполне обеспечивает четкую координацию управленческих процессов и необходимый уровень контроля. В крупных музеях линейно-функциональная структура Эдварда предстает сложной, инертной, с низким уровнем контроля (пример — Британский Музей). Выделенные недостатки решает параллельная организационная структура управления.

Как отмечает В. Д. Александер, американский специалист в области музейного менеджмента, параллельная структура управления характерна только для очень крупных музеев. Большинство же музеев «все еще предпочитают сохранять принцип единоначалия, основываясь на том, что все растущее число директоров успешно сочетают в себе искусствоведческие и управленческие качества».

Используя зарубежный опыт развития организационных структур музеев, можно предложить направления дальнейшего совершенствования современной структуры управления крупными музеями в России. Недостатки существующей организационной структуры отечественных музеев может решить, в частности, параллельная структура. Она дает возможность музею развивать в равном объеме различные направления деятельности, как основные, так и дополнительные, а также устранить проблемы субординации проектного штаба, проектных групп и т. д. Вместо проектного штаба на высшем уровне управления более эффективным видится аппарат управляющего, ответственный за капитальное строительство, финансовую деятельность и вопросы развития музея. В свою очередь.

Страницы: 1 2 3 4 5

Смотрите также

Mалый бизнес
Значительное место в программе перехода экономики Республики Беларусь к рынку отводится развитию бизнеса, в том числе малого. Те функции, которые вы­полняют малые предприятия в рыночной эко ...

Учет, отчетность и контроль
Учет, отчетность и контроль являются частью информационного механизма менеджмента, связанного с характеристиками реальных результатов деятельности фирмы. Учет — это характеристика итогов деятельнос ...

Инновации и разработка нового продукта
Один из определяющих моментов стратегического плана — вопрос о разработке новых продуктов и инновациях. Не подлежит сомнению, что непрерывное внедрение новшеств — единственный способ поддержания в ...