Организационные структуры управления организаций культуры
Страница 1

Одной из задач менеджмента в сфере культуры выступает разработка эффективной организационной структуры управления. С начала 1990-х гг. организационная структура управления российских организаций культуры претерпела значительные изменения. Рассмотрим эти изменения на примере музеев.

Большинство российских музеев в начале 1990-х гг. имело линейно-функциональную структуру управления.

Построенная на принципе единоначалия, организационная структура объединяла несколько функциональных направлений. Так, в Государственном Эрмитаже на верхнем уровне управления линейно-функциональной структуры находился директор, контролирующий пять функциональных направлений, закрепленных за заместителями директора (научное, кадровое, финансово-плановое и административно-хозяйственное, капитальное строительство и реконструкции, хранение и контроль за сохранностью ценностей (рис. 10). В Государственной Третьяковской Галерее в подчинении генерального директора состояли шесть заместителей (по научной работе, экономическим вопросам, строительству, хранению, техническим и административно-хозяйственным вопросам) (рис. 11). src=

Рис. 10

Организационная структура управления Государственным Эрмитажем в начале 1990-х гг. src=

Рис. 11

Организационная структура управления Государственной Третьяковской Галереей в начале 1990-х гг.

Линейно-функциональная структура управления исследуемых музеев вполне соответствовала особенностям их функционирования на тот момент. Музеи, находившиеся на полном государственном обеспечении, ориентировались исключительно на реализацию министерских программ и мероприятий, дающих дополнительное государственное финансирование. Однако, с 1992 г. музеи столкнулись с существенными изменениями: их бюджетное финансирование сократилось на 30-50%, число государственных программ значительно уменьшилось. В результате, перед музеями остро встали финансовые и организационные проблемы. Так, размеры финансового дефицита музеев в некоторых случаях достигали половины годового бюджета, музеи с трудом покрывали свои текущие расходы, число временных и выездных выставок существенно сократилось и др.

Кризисное положение музеев, в свою очередь, потребовало существенных изменений в стратегии их функционирования. Музеи стали ориентироваться на привлечение внебюджетных источников финансирования, развитие новых направлений деятельности, таких как маркетинг, предпринимательство и т. д. Однако реализация новой стратегии стала приводить к усложнению координации деятельности, что потребовало изменений в существующей организационной структуре управления. В результате, с 1994 г. в музеях четко прослеживается тенденция к преобразованию линейно-функциональной структуры управления.

Преобразования линейно-функциональной структуры управления в российских музеях можно сгруппировать по двум направлениям.

Первое, В связи с появлением новых направлений деятельности в организационную структуру вводятся src=

src=

дополнительные посты заместителей директора и подчиняющиеся им отделы. В Государственном Эрмитаже в 1994 г. выделилось в отдельное направление деятельность по развитию музея, курируемая новым заместителем директора по развитию. Данное направление специализируется на разработке и привлечении внебюджетных источников финансирования, связям с общественностью, работе с посетителями и т. д. В соответствии с этим в подчинение заместителя директора были введены новые структуры, такие как пресс-служба, отдел развития, служба гостеприимства и др. (см. рис. 12).

Второе. В структуре управления получают распространение небольшие проектные подструктуры, отвечающие за реализацию конкретных программ, и координируемые высшим руководством музея. Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати специалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному начальнику отдела. Принцип двойного подчинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживается в новой организационной структуре. В качестве одного из примеров проектных групп выступает проектная группа Третьяковской Галереи, организованная в 1997 г. для создания филиала музея на Крымском Валу. В ее состав вошли двадцать восемь сотрудников разных отделов — планового, технического, капитального строительства, развития, научных и др. (см. рис. 13).

Рост числа проектных групп в музее потребовал координации их работы, что привело к созданию проектного штаба. Проектный штаб представляет специально созданное управленческое звено при директоре музея, несущее ответственность за управление проектами. В состав проектного штаба входят руководители проектов, численность которых является не постоянной величиной, а зависит от количества реализуемых проектов в музее. Руководители проектов полностью отвечают за выполнение того или иного проекта и согласуют общие организационные вопросы с директором музея. Так, в настоящее время проектный штаб Эрмитажа, созданный в 1997 г., состоит из трех специалистов — консультанта Британского Фонда «Мемориал» К. Филиппе, ведущего специалиста датской инженерно-консультационной фирмы «Пирас» С. Фокс и российского менеджера В. Зуева.

Страницы: 1 2 3 4 5

Смотрите также

Организационно-экономические условия менеджмента в сфере культуры
Кем и как создаются организационно-экономические условия саморазвития культурной жизни и культурных процессов? Очевидно, что существенную роль в этом играют усилия государства. Чем более зрелыми и ...

Стихийные бедствия
Стихийные бедствия угрожают обитателям нашей планеты с начала цивилизации. Где-то в большей мере, в другом месте менее. Стопроцентной безопасности не существует нигде. Природные катастрофы могут прино ...

Эволюция теории менеджмента
Выполнение управленческих функций обязательно» если организация собирается добиться успеха. Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя ...