ManageWeb.ru

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИЙ КУЛЬТУРЫ

Специфика функционирования организаций культуры находит свое отражение в особенностях их трудовых ресурсов. Общественно-полезные цели деятельности некоммерческих организаций культуры, ограничения на распределение доходов внутри организации предъявляют особые требования к занятому персоналу. Прежде всего, это приверженность к некоммерческим целям деятельности организации, оценка вознаграждения за труд не только с материальной точки зрения. Приоритет некоммерческих целей отражается на более низкой оплате труда в некоммерческих организациях культуры, по сравнению с коммерческими предприятиями. Билайн тариф детский дешевые тарифы.

В 2002-2003 гг. автором был проведен опрос сотрудников (95 человек) музеев Москвы и Санкт-Петербурга (Государственной Третьяковской Галереи, Государственного Исторического Музея, Музея Изобразительных Искусств им. Пушкина, Государственного Эрмитажа, Русского Музея, Музея Истории Санкт-Петербурга, Кунсткамеры) на предмет удовлетворенности своей работой.

В ходе исследования были выявлены основные ценности сотрудников музеев (табл. 9).

Таблица 9

Иерархия ценностей сотрудников музеев Москвы и Санкт-Петербурга в 2002-2003 гг.

* Сумма значений больше 100%, так как опрошенные могли присваивать одно и то же место разным ценностям.

Данные результаты доказывают преобладание нематериального стимулирования (возможности самореализации, высокий престиж в обществе, свободный график работы) сотрудников исследуемых организаций культуры над материальным стимулированием (заработная плата, социальные льготы), что в целом характерно для сферы культуры.

Однако, несмотря на распределение ценностных установок, в ходе опроса был выявлен ряд тревожных тенденций.

60% опрошенных сотрудников музеев отмечают, что в конце 1990-х гг. они испытывали большее удовлетворение от своей работы (чаще участвовали в программах повышения квалификации, конференциях, семинарах по обмену опытом, ездили в командировки по стране и за рубежом).

45% сотрудников считают, что раньше они чувствовали себя более социально защищенными на работе (было больше социальных льгот, таких как возможности получения дополнительного образования за счет организации, льготные кредиты, медицинское страхование и лечение за счет организации и др.). 40% опрошенных сотрудников отмечают, что их график работы стал менее свободным, что возможно связано с сокращением числа командировок.

Средний индекс удовлетворенности трудом сотрудников данных музеев (оцениваемый по пятибалльной шкале) составил 1,6, что свидетельствует о низкой удовлетворенности сотрудников своей работой. Низкий индекс указывает на наличие факторов, которые отрицательно влияют на удовлетворенность трудом персонала, и, следовательно, ухудшают само отношение к труду в исследуемых организациях. Так, 100% опрошенных отметили плохие условия труда, невозможность повышения квалификации, незнание перспектив развития своей организации. Более двух третей сотрудников подчеркнули нерациональное использование рабочего времени и низкую заработную плату. Низкая, в большинстве случаев фиксированная заработная плата не только не оказывает соответствующего стимулирующего эффекта, но и создает определенные барьеры, например, в процессе привлечения средств от состоятельных групп населения.

Сотрудники отделов развития, PR, маркетинга, гостеприимства отметили, что они испытывали неловкость и стеснение в общении со спонсорами и благотворителями в силу большой дифференциации их социального статуса. С другой стороны, названные специалисты считают, что между привлеченными с их помощью средствами и их заработной платой должна быть определенная зависимость. Так, отдельные сотрудники полагают справедливым, если бы руководство поощряло их за привлечение большего объема финансирования (например, в размере определенного процента от суммы привлеченных средств). Однако в такой ситуации присутствует риск отступления от некоммерческих целей деятельности музея, и привлечение средств любыми путями ради роста заработной платы. Очевидно, что руководство музеев должно найти ту золотую середину, которая бы позволила стимулировать сотрудников названных отделов в привлечении больших объемов финансирования и качественной реализации проектов и программ (например, за счет персональных премий) и в то же время гарантировать получение фиксированной суммы оклада.