Сущность управления стрессами и изменениями организации
Общая теория менеджмента / Управление конфликтами, стрессами и изменениями / Сущность управления стрессами и изменениями организации
Страница 3

Переориентация внимания и посредничество - второй этап включает тенденцию приоритетности решения новых задач и использования посреднических услуг внешнего консультанта, способного объективно оценить внутренние и внешние проблемы, что часто подразумевает новые точки зрения и их восприятие руководством без перекладывания ответственности на кого-то другого.

Диагностика и осознание - третий этап - это этап сбора релевантной информации, определения истинных причин появления проблем, требующих изменения существующего положения в организации с учетом адекватной информации, прежде всего, проблемных зон.

Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению - четвертый этап - это поиск способа управления мнениями исполнителей, не поддаваясь искушению применять старые решения к новым проблемам, а находить новые и уникальные решения.

Эксперимент и выявление скрытых трудностей - пятый этап - это проведение испытаний предполагаемых изменений до широкомасштабного внедрения новаций. Эксперимент помогает обнаружить негативные последствия и скорректировать свои решения и действия в целях более эффективного управления изменениями.

Убеждение подчиненных принять новшества - шестой этап - подкрепления на основе положигельных результатов и принятие новых методов.

Одной из распространенных в России точек зрения на управление сопротивлением изменениям, является точка зрения, опубликованная М. Х. Месконом, М. А. Альбертом и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента» [16, С. 537-545]. В ней рекомендуется следующая тактика:

1. Если сопротивление вызвано неточной информацией или ее отсутствием, то рекомендуется информировать сопротивляющихся об изменениях и обучить их новому, привлекая исполнителей к принятию решений.

2. Когда исполнители сопротивляются изменениям только из страха перед личными проблемами, надо поддерживать их и объяснить преимущества изменений.

3. В случаях, где исполнители явно проигрывают при введении новшеств и имеют большие возможности оказывать сопротивление, необходимо вести переговоры.

4. Для специфических случаев, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима, рекомендуется кооптация (руководителю включить в группу разработчиков изменений новых членов без проведения выборов)

5. В ситуациях, где другая политика будет неэффективной или слишком дорогой, рекомендуется маневрирование.

6. Если необходимы срочные изменения и инициаторы обладают значительной властью, можно применить принуждение.

Каждая тактика имеет свои плюсы и минусы, поэтому руководителям необходимо развивать навыки, точно характеризовать ситуацию, выбирать наиболее подходящие тактики и уметь профессионально оценивать эффективность управления.

Страницы: 1 2 3 

Смотрите также

Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами.
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокруже­ние и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состо ...

Организационно-экономические условия менеджмента в сфере культуры
Кем и как создаются организационно-экономические условия саморазвития культурной жизни и культурных процессов? Очевидно, что существенную роль в этом играют усилия государства. Чем более зрелыми и ...

Инновации и разработка нового продукта
Один из определяющих моментов стратегического плана — вопрос о разработке новых продуктов и инновациях. Не подлежит сомнению, что непрерывное внедрение новшеств — единственный способ поддержания в ...