ManageWeb.ru

Крупные компании преуспевали в рискованных инновационных предприятиях только тогда, когда к реализации новых проектов привлекались собственные сотрудники, когда им удавалось задействовать людей, которых они понимали, которым они доверяли и которые, в свою очередь, знали, как вести дела в рамках существующего бизнеса, — иными словами, людей, с которыми можно работать как с партнерами. Но сказанное предполагает, что компания в целом уже прониклась духом предпринимательства, что она ощущает потребность в инновации и стремится к ней, считая инновацию не только жизненной необходимостью, но и благоприятной возможностью. Сказанное также предполагает, что организация в целом настроена на перемены.

2. Не станет заниматься инновациями в чужой, неизученной сфере деятельности. Инновация не означает "диверсификация". Какими бы значительными ни были выгоды от диверсификации, ее не следует путать с предпринимательством и инновацией. Действительно, часто велик соблазн применить новинку в малоизученной сфере деятельности. Но поддаваться этому соблазну не стоит: новые открытия обычно происходят в сфере, которую автор инновации досконально изучил (например, ему знаком соответствующий рынок или технология). Новое начинание почти всегда сталкивается с трудностями, и поэтому нужно хорошо знать бизнес, в котором будет применяться новшество. Сама по себе диверсификация редко приводит к успеху, если разнообразные направления не объединены общим началом (например, общим рынком или технологиями). Однако даже в этом случае диверсификация может вызвать определенные проблемы. Но если к трудностям и особым потребностям диверсификации добавить трудности и особые потребности инновационной деятельности, то бизнес почти наверняка провалится. Поэтому инновации лучше всего осуществлять в хорошо знакомых областях.

3. Не станет полностью переориентировать свой бизнес на инновационную деятельность, скупая подряд мелкие венчурные предприятия. Такие приобретения редко приносят пользу, если компания, поглощающая мелкие фирмы, не готова к полной и немедленной смене руководства этих фирм. Руководители, которые "достаются в нагрузку" с новоприобретенной фирмой, редко задерживаются на прежней должности. Если они были владельцами компании, то после сделки купли-продажи они и так получили выгоду; если они работали по найму, то им есть смысл оставаться на прежней должности, коль в поглотившей компании им будут предоставлены большие возможности. Поэтому через пару лет придется укрепить купленные фирмы новым руководством. Это особенно важно, когда непредпринимательская компания покупает предпринимательскую. Старое руководство рискованного предприятия довольно быстро поймет, что ему трудно находить общий язык с новыми хозяевами, и наоборот. Лично я не знаю ни одного случая, когда не пришлось бы поменять топ-менеджеров в поглощенной компании.

Предприятие, которое желает поддерживать и развивать свою способность к инновациям, стремится процветать в эпоху быстрых перемен, должно строить свою систему управления на основе принципов предпринимательства. Оно должно проводить политику, которая вызывает во всей организации стремление к инновациям, формирует дух предпринимательства и новаторства. Чтобы компания, независимо от ее размеров, стала предпринимательской, ее руководство должно принять идеи и принципы предпринимательства.

ГЛАВА 11. НОВОЕ ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

Для существующего предприятия, будь то коммерческое или государственное учреждение, ключевым в словосочетании "предпринимательский менеджмент" остается слово "предпринимательский". Для нового венчурного предприятия (Венчурное, или рискованное предприятие — относительно небольшое предприятие, занимающиеся прикладными научно-техническими исследованиями и разработками, проектно-конструкторской деятельностью, внедрением технических инноваций с неопределенным заранее доходом. Различают внутренние венчуры — малые внедренческие фирмы, выделяемые из структуры корпораций на период создания и освоения инновации, и внешние венчуры — малые независимые внедренческие фирмы, которые сотрудничают с крупными корпорациями, когда те предоставляют им финансовые средства, консультации, экспериментальную базу и т.д. — Прим. ред.) таким ключевым элементом будет "менеджмент". Для уже существующей компании основным препятствием для предпринимательского развития становится накопленный опыт, устоявшиеся модели работы. Для нового рискованного предприятия таким препятствием будет отсутствие опыта.