ManageWeb.ru

Первоочередная задача высшего руководства компании — разработка мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций. Инновации, наряду с прибылью, следует рассматривать как важнейшую организационную задачу. Начинать следует с «инновационного аудита» или, другими словами, с принципиальной оценки показателей фирмы в области инноваций, внутренних барьеров на их пути и мероприятий, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности. Первым шагом должно стать эталонное тестирование, то есть сравнение инновационных показателей фирмы с данными о работе ведущих предприятий отрасли.

Одна из европейских фармацевтических компаний провела сравнение своей инновационной политики с показателями лидера отрасли компании Merck. Выяснилось, что разработка и лицензирование нового лекарства занимали у нее в среднем 12 лет, в то время как у Merck — только 7 лет. За предшествующие эталонному сравнению 5 лет новые лекарства принесли компании Merck более 50 % дохода (нашей фирме — 13 %); Merck развивалась быстрее, имела более высокую маржу прибыли (42 % против 17 %), а принадлежащая ей доля рынка в четыре раза превосходила «территорию» конкурента.

Второй этап аудита — анализ препятствий. В нашей фармацевтической компании одной из таких проблем оказалось непонимание менеджерами важности новых проектов. Инновационный процесс был плохо организован, работа над проектами постоянно задерживалась, причем не на один месяц, по вине различных отделов и их руководителей. Наконец, в компании неудовлетворительно налажена система коммуникации. Многие служащие «тормозили» проект просто в силу отсутствия необходимой для принятия решения информации.

На последнем этапе аудита предлагаются практические рекомендации. Следует выработать расчетные показатели относительно числа разрабатываемых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок, энергично провести организационные и культурные изменения.