ManageWeb.ru

* Отсутствие стратегического интереса у конкурентов. Небольшая фирма должна уповать на то, чтобы ее ниша не попала в сферу стратегических интересов крупных участников рынка. Если такие гиганты, как Toyota или Unilever, решат, что для них стратегически важно захватить отдельную нишу, они, очевидно, без особых проблем справятся с обосновавшимся в ней конкурентом.

* Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка, по-видимому, не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь в том случае, если он слишком мал. Например, производитель автомобилей компания Car Bodies Limited контролирует 85% лондонского рынка таксомоторов. Специальные технические требования, введенные в столице Великобритании (особенно в отношении перевозки инвалидов в креслах-колясках), препятствуют использованию обычных серийных автомашин. Так как годовой объем потребностей в новых таксомоторах мал, для крупных конкурентов нет смысла инвестировать средства в создание специальных моделей. Однако если рынок начнет развиваться, эта ниша, по-видимому, станет полем конкурентной борьбы.

* Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая единственную нишу, образно говоря, складывает все яйца в одну корзину, что чревато крупными неприятностями в случае резкого изменения внешней среды. В случае общего экономического спада или ухудшения конъюнктуры в отрасли она не имеет возможностей компенсировать понесенные потери.

Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность соблюдения этих условий уменьшается. Во-первых, в фазе роста рынка на нем обычно действуют различные стратегические группы конкурентов, каждая из которых ориентирована на один широкий сегмент. Например, в период возникновения рынка вычислительных машин IBM лидировала в производстве больших ЭВМ, Dec — мини-ЭВМ, а Apple — в создании персональных компьютеров. В 1960-х гг. Ford и General Motors доминировали на рынке массовых моделей автомобилей, японские фирмы пытались проникнуть на рынок малолитражек, а Mercedes, BMW и Jaguar лидировали среди производителей высококлассных автомашин. По мере развития рынка отдельные его сегменты входили в фазу зрелости, поощряя действовавших на них конкурентов к вторжению в смежные области. Так, IBM вторглась на рынок ПК и мини-ЭВМ, а Ford и GM попытались производить эксклюзивные модели.

Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш — достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении НИОКР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как ABB, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждое из которых нацелено на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы.

Со временем стратегия ориентации на одну нишу становится все менее жизнеспособной. Такие известные узкоспециализированные компании, как Aston Martin, Ferrari, Harrods, Financial Times, Perrier, Car Bodies, Foseco и Mont Blanc, вошли в состав крупных многопрофильных корпораций. Продолжительность «жизни» фирмы, ориентированной на одну нишу, зависит от стратегических интересов ее конкурентов и высоты барьеров, воздвигнутых на пути проникновения на «островок» новых компаний.