ManageWeb.ru

Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность. Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы.

Нередко компании определяют свой бизнес в соответствии с продукцией, которую они производят — «железнодорожный», «агрохимический» или «производство логарифмических линеек». Но как показал Т. Левитт в классической статье «Маркетинговая близорукость», данный метод определения бизнеса чреват многими опасностями [37]. С появлением новых технологий, изменением потребностей потребителей товары и услуги быстро выходят из моды. Для предупреждения возможного «морального износа» Т. Левитт предложил компаниям определять бизнес в терминах потребностей покупателей, которые они обслуживают, а не в терминах производимой продукции. Поэтому целесообразно определить бизнес компании не как «железнодорожный», а как «удовлетворяющий потребности в перевозках», не «производить логарифмические линейки», а участвовать в удовлетворении нужд потребителей в «вычислительной технике».

Критика Т. Левитта, безусловно, является справедливой, однако руководителям компании следует избегать слишком общих альтернативных определений, что ведет к недооценке проблемы инноваций в соответствии с изменяющимися потребностям клиентов. В противном случае логическое завершение идеи Т. Левитта в применении к рассматриваемому примеру с переопределением «железнодорожной» компании в бизнес, направленный на удовлетворение потребностей в перевозках, будет означать необходимость ее экспансии в авто- и авиаперевозки грузов и пассажиров.

Более удачным способом анализа стратегических вариантов является исследование трех ключевых элементов бизнеса [38]:

* количество групп покупателей. Сколько сегментов рынка будет обслуживать данный бизнес?

* потребности клиентов. На удовлетворение каких потребностей клиентов он будет направлен?

* технологии. Какие технологии он будет стремиться использовать? Как следует из рис. 4.4, компания А удовлетворяет лишь одну потребность различных групп клиентов с помощью одной-единственной технологии (то есть производит стальные заклепки, которые продает компаниям, занятым в строительстве, сельском хозяйстве, горнодобывающей или аэрокосмической отраслях). Компания Б видит свои преимущества в знании промышленности и новых технологий и пытается удовлетворять различные потребности одной группы клиентов с помощью развития одной технологии (то есть производит стальные заклепки, заклепочные пистолеты и другое подобное оборудование для нужд аэрокосмической промышленности). Компания В обслуживает потребности одной группы клиентов одной отрасли за счет использования различных технологий (пластиковые и стальные заклепки для строительной индустрии).

Графически отображая подобным образом направления своей деятельности, исследователи получают возможность оценить сильные и слабые стороны рыночной позиции компании, проанализировать, в чем заключаются основные знания и навыки персонала фирмы — в освоении новых технологий, в понимании специфических запросов клиентов или состояния дел в конкретной отрасли, а кроме того, выявить недостатки исходной производственной ориентации компании. Например, работа фирмы с различными группами клиентов (разные рынки и отрасли) обычно обусловливает ее преимущества с точки зрения цены товара, но зато приводит к дискоординации усилий дистрибьюторов и специалистов отдела продаж компании. Стремление к удовлетворению широкого круга потребностей клиентов чревато риском распыления технологических и производственных ресурсов, а с помощью рис. 4.4 руководство фирмы имеет возможность оценить наиболее перспективные направления ее развития. Не пора ли компании начать осваивать новые технологии, новые рынки или работать над новыми потребностями своих клиентов?