ManageWeb.ru

Похитители времени у сотрудников организаций достаточно стандартны. Много времени (даже чрезмерно) тратится на совещания, планерки, обсуждение незначительных мелочей, заваленное бумагами рабочее место (или стол), сложную и запутанную архивную систему рабочих папок, постоянные отвлечения (звонки, беседы). От офиса к офису, от отдела к отделу эти проблемы похожи, но порой в ходе тренинга или семинара появляются интересные идеи, рождаемые самыми активными сотрудниками. Эти идеи впоследствии приживаются и становятся стандартом поведения. Например, известный прием — система флажков. Когда на столе стоит красный флажок, это значит, что «я занят», и предполагает, что сотрудника нельзя отрывать от работы, кроме срочных, неотложных вопросов. Иногда сотрудникам отделов приходится создавать собственный язык внутри подразделения или фирмы в целом, когда размытые понятия «сегодня», «завтра», «вечером» и «скоро» имеют под собой обозначение конкретного времени (сегодня — до 18:00), это помогает избежать недоразумений и многих проблем.

Конечно, не все методы управления временем — новинка, они появляются не так уж и часто. Как правило, актуальные сегодня методы — это исправленные и дополненные хорошо забытые советские приемы. Они применяются не только при попытках управления временем сотрудников, но и для иных целей. К ним может относиться организация рабочего процесса, при П0М01ЦИ этого метода происходит отслеживание времени, которое требуется сотруднику для совершения той или иной операции. Обычно эти методы применяются в главных подразделениях и отделах центральных структур компаний, занимающихся разработкой стандартов качества обслуживания клиентов.

Какие стандарты управляют временем?

1. Персональный.

Он имеет в своем содержании перечень приемов и методов, с помощью которых сотрудник может организовать свою работу (например, принцип чистого стола).

Сложность состоит в том, что необходимо отыскать баланс между личной свободой сотрудника и принуждением со стороны начальства. Вмешательство рекомендуется производить только в те сферы работы сотрудника, которые являются ключевыми для беспрерывной, результативной работы организации.

2. Командный.

Предполагает правила поведения по горизонтали (например, единый язык), и это наиболее значимая область для общего корпоративного стандарта. Сложность заключается в том, что нужно согласовать индивидуальные цели не зависящих друг от друга сотрудников. Здесь возникает повышенная вероятность личных и функциональных конфликтов между целями и интересами различных сотрудников, потому что над каждым стоит свой прямой начальник.

3. Корпоративный.

Это регулирование отношений по вертикали, но связь устанавливается двусторонняя: не только от руководителя к подчиненному, но и наоборот.

Здесь тоже имеется своя сложность: руководители всегда очень хорошо знают, как им управлять своими подчиненными, и советы снизу относительно этого воспринимаются в штыки, а советы, как начальнику поднять эффективность своей деятельности, почти всегда остаются без внимания.

Едва ли в сегодняшних рыночных условиях отыщется компания, руководство которой не было бы занято решением вопроса повышения ее конкурентоспособности. Для решения этой проблемы нужно провести колоссальную работу, и прежде всего это касается ее составных частей — отделов и подразделений. Однако процесс этот долгий и нелегкий, затрагивающий вопросы перестройки управления, изменения структуры организации, переподготовки кадров, а потому во многих компаниях предпочитают повышать эффективность работы «малой кровью». Самый распространенный способ: за счет тайм-менеджмента. Впрочем, сегодня вопрос остается открытым, поскольку классический тайм-менеджмент уже тяжеловато справляется с задачами, которые ставит перед ним современный бизнес.

«Не умеешь — научат, не хочешь — заставят» — в России этот принцип используется повсеместно во всех сферах жизни общества и производства, в том числе и в предпринимательстве. Обычной ситуацией, практически нормой в российских организациях является схема, когда руководитель в добровольно-принудительной форме распространяет среди своих сотрудников какую-нибудь понравившуюся ему брошюру по тайм-менеджменту или навязывает тот или иной «продвинутый» органайзер, при этом ожидая незамедлительных результатов. Из этого, в принципе, может выйти толк, если руководитель будет терпелив и последователен при внедрении программ по тайм-менеджменту. Распространенной является практика, когда в фирме происходит организация лекций на тему управления временем, внедряются новые стандарты проведения совещаний, планерок, летучек; осуществляется всякого рода содействие повышению культуры общения. Руководителю стоит спокойно относиться к первоначальному сопротивлению нововведениям, поскольку всем людям трудно приспосабливаться к новому, отрекаясь от устоявшейся системы, ведь некоторые мероприятия и лекции могут частично захватывать время законных выходных дней. Многие сотрудники поначалу ко всем идеям руководства относятся с недоверием, поэтому и попытка научить их экономить свое рабочее и нерабочее время может расцениваться как очередная прихоть руководства. Но впоследствии благодаря настойчивости высших лиц организации может быть потрясающий эффект как для фирмы, так и для каждого сотрудника. Однако начальство всегда должно акцентировать внимание на том, что оно ценит людей, умеющих экономить время.