ManageWeb.ru

Третий этап - сбор релевантной информации и ее отделение от неуместной (см. рис. 5.3).

Релевантная информация для принятия решения - это информация, отбираемая под конкретную задачу, исполнителя, цель и период времени.

Для изучения и анализа причин появления проблемы необходима как внутренняя информация, так и информация о внешнем окружении. Ее можно собирать различными способами, например, формально - проводить компьютерный анализ различных статистических отчетов, интервьюирование, приглашать консультантов по вопросам менеджмента. А можно и не формально - посредством личных наблюдений и доверительных бесед о сложившейся ситуации с работниками. Эффективность решения во многом зависит от умения менеджера работать с информацией и не увлекаться ее количеством, т.к. увеличивается опасность изучения путающей информации (не имеющей отношения к данной проблеме) и информации Кассандры!.

В ходе сбора и изучения информации важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь акцентировать внимание только на релевантной информации.

Рис. 5.3 Схема отбора релевантной информации на этапах принятия решений [16, С. 204 с небольшими изменениями автора]

1 В греческой мифологии Кассандра - дочь Приама, царя Трои, получила от Аполлона пророческий дар, но Аполлон, отвергнутый Кассандрой, придал своему подарку негативный оттенок и ее пророчествам перестали верить. В результате этого погибла Троя, т.к. троянцы не вняли Кассандре, предостерегавшей Париса от похищения Елены, что привело к троянской войне.

Четвертый этап. Установка ограничений и критериев для принятия решений. В процессе диагностирования проблемы с целью принятия решения необходимо представлять нужные варианты и реалистичность их реализации с учетом имеющихся ресурсов внутри организации, а также ограничений вне ее, которые могут изменятся в зависимости от эрудиции и авторитета конкретного менеджера или ситуации.

Существуют и общие ограничения, например:

• законы, кодексы, приказы, постановления и т.д.;

• правила деловой этики;

• дефицит финансов;

• отсутствие специалистов нужной квалификации;

• недостаток технологического оборудования и невозможность его приобретения по доступной цене;

• неблагоприятная и обострившаяся конкуренция;

• непредвцденные трудности с рекламой.

Наряду с ограничениями большое значение имеет верное определение критериев - стандартов, по которым надо будет оценивать альтернативы, выбранные из составленного списка всех альтернатив.

Пятый этап. Оценка альтернатив начинается с выявления:

• достоинств в настоящее время и в обозримом будущем;

• недостатков сейчас и в перспективе;

• возможных последствий, желательно в денежном выражении;

• степени неопределенности и риска.

Шестой этап. Составление списка всех альтернатив оптимального решения проблемы.

Седьмой этап. Выбор альтернативы может быть достаточно простым, если все предыдущие этапы осуществлены грамотно со знанием дела. Но при сложных проблемах и допушенных ошибках на предыдущих этапах выбор альтернативы может быть затруднительным, а иногда и не самым лучшим из существующих вариантов.

Восьмой этап. Окончательное принятие решения из множества допустимых должно осуществляться с использованием MIS и DSS и прежде всего с учетом важности целей и социальных, организационных, экономических, технологических, инновационных и других последствий для организации.

В условиях рыночной экономики организация постоянно подвергается действию факторов неопределенности и риска, что существенно усложняет окончательное принятие решения и прогнозирование его последствий.

После окончательного принятия решений наступает ответственный период реализации, а затем оценки их эффективности (см. рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Обобщенная схема реализации решения и оценки его эффективности и их взаимосвязь [16, С. 207 с некоторыми изменениями и дополнениями автора]

Для успешной реализации любого решения автор решения должен убедительно доказать исполнителям, что его выбор сделан в интересах не только всей организации, но и каждого работника персонально. Чем полнее ему поверят, тем оптимальнее будет осущестБляться реализация решения, а еще лучше, если будут приведены в действие все функции менеджмента, особенно организация, мотивация и контроль, а также обратная связь.

Реализация решения не будет завершенной, пока через систему обратной связи не получено сообщение о его претворении в жизнь исполнителями. Важно, чтобы менеджер, принявший решение, точно знал результат его выбора. Однако в условиях риска вероятность желаемого результата можно прогнозировать с определенной степенью достоверности, неопределенности и вероятности.