Друкер "Энциклопедия менеджмента"
Дополнительные материалы по менеджменту / Друкер "Энциклопедия менеджмента"
Страница 159

То же самое можно сказать и об умении слушать. Еще 40 лет назад Школа отношений между людьми Элтона Майо (Human Relations School of Elton Mayo) была вынуждена признать провал традиционного подхода к коммунинациям. Вместо этого руководителям было предписано "выслушивать". Руководитель обычно начинает с того, что он желает довести до сведения своих подчиненных. А начинать следует с того, что хотят узнать его подчиненные, что их интересует; т.е. другими словами, к чему они восприимчивы. До сего дня этот "рецепт" Школы остается классической формулой, которой, к сожалению, на практике пользуются лишь немногие.

Разумеется, слушание — это необходимое условие общения. Однако слушания в чистом виде еще недостаточно. Слушание предполагает, что начальник понимает, что ему говорят подчиненные. Другими словами, оно предполагает, что подчиненные способны к коммуникации. Однако почему подчиненный должен лучше справляться с заданием, в котором потерпел фиаско его начальник? Фактически, у нас нет оснований для такого предположения.

Разумеется, мы не утверждаем, что начальник не должен выслушивать своих подчиненных. Мы не призываем прекращать попытки четко излагать свои мысли на бумаге, говорить просто и понятно, на языке тех, к кому вы обращаетесь, а не на собственном жаргоне, только потому, что коммуникации, построенные по нисходящему принципу, оказываются непродуктивными. Уяснение того факта, что коммуникации должны быть построены по восходящему принципу — или, точнее, что они должны начинаться с реципиента, а не с источника, что, конечно же, лежит в основе концепции слушания, — исключительно важное и целесообразное. Но слушание — это лишь отправная точка.

Больший объем информации и лучшее ее качество еще не решают проблему коммуникаций, не позволяют перекинуть мостик через "коммуникационный провал". Напротив, чем больше информации, тем острее потребность в надежно функционирующих и эффективных коммуникациях. Другими словами, чем больше информации поступает, тем большим, по-видимому, становится "коммуникационный провал".

Управление на основе целей

Можно ли в таком случае сказать что-либо конструктивное по поводу коммуникаций? Можно ли вообще что-либо сделать для совершенствования коммуникаций?

Управление на основе целей будет важной предпосылкой для функционирования коммуникаций. Управление на основе целей предполагает, что подчиненный должен продумать и изложить начальнику свои собственные соображения по поводу того, на какой конкретный и существенный вклад в развитие организации — или соответствующего подразделения в рамках этой организации — с его стороны можно рассчитывать (разумеется, всю ответственность за реализацию этого вклада подчиненный берет на себя).

Как правило, представления подчиненного о том, каким может быть его личный вклад в развитие организации, расходятся с тем, на что рассчитывает начальник. По сути, основная задача данной акции (т.е. представления подчиненным соображений по поводу своего возможного вклада) в том и заключается, чтобы выявить расхождение в восприятии начальника и подчиненного. Это восприятие сфокусировано, и сфокусировано оно на чем-то таком, что реально для обеих сторон. Поняв, что одну и ту же реальность они воспринимают по-разному, начальник и подчиненный уже вступают в общение.

Управление на основе целей дает предполагаемому реципиенту коммуникации — в нашем случае, подчиненному — бесценный опыт принятия реального решения, что, в свою очередь, облегчает понимание между подчиненным и руководителем. Реципиент видит изнутри процесс принятия решений, сталкивается с проблемами приоритетов, выбора между тем, что человеку нравится, и тем, чего требует от него конкретная ситуация, и главное — несет ответственность за принятое решение. Подчиненный может не видеть конкретную ситуацию такой, какой ее видит начальник, — но этого и не требуется. Но он может, по крайней мере, оценить сложность ситуации, в которой приходится действовать начальнику. Он может также понять, что эта сложность не прихоть или выдумка начальника, но внутренне присуща самой ситуации.

Страницы: 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164

Смотрите также

Эволюция теории менеджмента
Выполнение управленческих функций обязательно» если организация собирается добиться успеха. Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя ...

Заключение
Обеспечение устойчивого экономического роста в Республике Беларусь во многом зависит от того, в какой мере задействован предпринимательский потенциал в стране. Развитие цивилизованного малого бизне ...

Нормативное регулирование бухгалтерского учета и отчетности кредитов и займов
Пункт 1 ПБУ 15/2008 очерчивает круг вопросов, подпадающих под действие его норм. Согласно ПБУ 15/2008, оно устанавливает особенности формирования в бухгалтерском учете и бухгалтерской отчетности инфор ...