ManageWeb.ru

Пионерами рынка являются компании, инициирующие его возникновение и развитие за счет создания принципиально нового товара (персональный компьютер Apple), внедрения новой маркетинговой концепции (как Dell, создавшая новые каналы сбыта продукции — прием заказов на доставку компьютеров по почте) или разработки новых технологий, коренным образом снижающих производственные издержки или повышающих доступность товара (идея Carrefour по организации торговых комплексов).

Используя шахматную терминологию, можно сказать, что первопроходцы рынка получают важнейшее преимущество первого хода, которое, при правильном его использовании, возможно, обернется лидерством на рынке и высокими прибылями. К основным преимуществам относятся следующие.

* Наглядное отличительное преимущество. Обычно любое новшество имеет наглядные, убедительные преимущества перед товаром или идеей, которые оно призвано заменить. Например, электронный коммутатор PABX фирмы Rolm по многим параметрам превосходил своих электромеханических предшественников. Компании, выходящие на рынок по уже проторенному пути, вынуждены предъявлять убедительные доказательства преимуществ своей продукции перед товарами первопроходцев.

* Более высокие цены. Как правило, сегмент рыночных новинок мало чувствителен к вопросам цены, что обеспечивает пионерам высокие доходы. Их последователям приходится устанавливать более низкие цены, для того чтобы добиться отличительных преимуществ перед товаром конкурентов в условиях возросшей эластичности по цене.

* Издержки переключения. Покупатели, привыкшие к товару первопроходцев, весьма негативно относятся к предлагаемым конкурентами изменениям. Издержки и риски переключения на иной товар являются факторами, позволяющими пионерам сравнительно легко удерживать своих потребителей.

* Экономия, обусловленная накопленными знаниями и ростом масштабов производства. Первопроходцы добиваются значительной экономии по мере обретения опыта работы, усовершенствования навыков и использования преимуществ наращивания масштабов производства, что позволяет им либо проводить агрессивную ценовую политику, либо осуществлять маркетинговые инвестиции с целью увеличения доли рынка компании.

Тезис о том, что первопроходцы получают более высокие прибыли и обладают значительными долями рынков, подтверждается данными многочисленных исследований. Анализ накопленной в ходе исследования Института стратегического планирования «Маркетинговая стратегия и уровень прибыли» (PIMS) базы данных, содержащей сведения о 3000 СБЕ 450 компаний, показывает, что норма возврата инвестиций пионеров в среднем на 35 % превышает аналогичные показатели компаний-последователей. Около 70 % компаний, занимающих сегодня лидирующее положение на различных рынках, в числе первых «высадились на неизведанные территории»[55]. В другом исследовании показывается, что к моменту вступления отрасли в фазу зрелости доля сумевших закрепиться на рынках первопроходцев составляла в среднем 29 %, доля рынка ранних последователей — 17 % , а более поздних — 12 %[56].

Однако эти усредненные цифры нередко вводят нас в заблуждение. Некоторые пионеры, такие как Apple, Glaxo, Carrefour, датская Novo или шведская IKEA, действительно преуспевают. Многие же другие, не сумевшие реализовать преимущества своих инноваций, были обойдены последователями и вскоре исчезли «с карты новых территорий». Недостаточно «вступить в ряды пионеров», для долгосрочного пребывания в авангарде требуется выполнение еще двух условий. Реализуя преимущества новинки, первопроходцы обязаны действовать быстро. Недавно компания Glaxo, собиравшаяся выпустить на южноамериканский рынок новый препарат, обнаружила, что три «аборигена» успели воспроизвести его и начали широкие продажи. Создатель новой продукции появился на рынке к шапочному разбору! Подобным образом, когда Federal Express, организовавшая в США принципиально новую курьерскую систему доставки почты, появилась на европейском рынке, ей пришлось столкнуться с жесткой конкуренцией DHL и TNT.

Чтобы заранее обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, фирмы-новаторы должны действовать не только быстро, но и масштабно. До тех пор, пока они не добьются успеха в расширении нового рынка и выходе на более высокий уровень организации системы товародвижения, они не имеют возможности в полной мере воспользоваться стратегическим окном и преимуществом «первого хода». Если «группе захвата» удалось «взять» лишь небольшую нишу, стратегическое окно остается открытым для конкурентов, которые будут стремиться первыми привлечь на свою сторону основную массу покупателей, а самые сметливые добьются экономии, обусловленной ростом масштабов производства, и первыми воспользуются потенциалом нового товара. Такой сценарий является вполне реальным для маленьких инновационных фирм. Быстрые и масштабные действия, предполагающие развертывание крупных производственных мощностей и агрессивную маркетинговую политику, требуют значительных ресурсов. Чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией, небольшие инновационные компании практикуют продажу лицензий, создание совместных предприятий или организацию взаимодействия на рынке нескольких фирм, что позволяет повысить эффективность использования имеющихся ресурсов. И все-таки небольшие компании прекрасно справляются с разработкой инновационных идей, но не с их реализацией.