ManageWeb.ru

Даже если поставщик предлагает товар, не связанный с высокими технологиями, ему все равно необходимо иметь детальное представление о своих покупателях. Как мы отмечали, потребители из разных сегментов, различающихся по ценовой чувствительности и покупательской способности, платят за один и тот же товар совершенно разные цены. Нередко данные различия упускаются из виду (см. табл. 10.1). Предположим, компания по производству промышленных химикатов реализует специальную, увеличивающую прочность бетона, добавку, в строительной отрасли по средней цене GBP 56 за 1 т. Сегменты отрасли-потребителя характеризуются значительными ценовыми различиями. Если команда продавцов сумеет, используя свои специальные знания, добиться на переговорах хотя бы незначительного повышения цен на товар, результаты будут ошеломляющими, при условии, что показатели чистой прибыли в производстве строительных материалов обычно невелики. Например, для рассматриваемой нами компании повышение цены на 1% означает рост валовой прибыли на 25%, а увеличение цены на 5% приведет к удвоению прибыли. Поэтому команда торговых представителей должна иметь детальное представление о своих покупателях — кто из них наименее чувствителен к цене, кто вероятнее всего останется приверженцем данного товара и какие компании нуждаются в большей рыночной или финансовой поддержке.

Таблица 10.1. Выигрыш на ценовой чувствительности в различных рыночных сегментах

Разумеется, при структурировании торгового персонала по рыночному или покупательскому признаку невозможно избежать компромиссов в области товарной компетентности и дополнительных расходов. Тем не менее, многие компании убеждены в том, что увеличение объема продаж и доходов компенсируют эти недостатки.

Структурирование по группам работы с клиентами.

Следующий шаг после структурирования по рыночному признаку — организация торгового персонала вокруг индивидуальных покупателей, что позволяет компаниям-поставщикам двигаться вверх по лестнице ценности. Подобная структура широко применяется в компаниях по нескольким причинам. Первая из них заключается в растущей концентрации производства во всех секторах — промышленном, потребительском, в сфере услуг. В большинстве компаний до 50% объема продаж приходится всего на 5% покупателей. Вторая причина — увеличение степени централизации решений о закупках, что позволяет эффективно использовать покупательскую способность компании в целом. Третьей причиной является постоянное усложнение отношений покупателя и продавца. Чем больше функций и людей вовлечено в процесс покупки, тем острее необходимость в координации. Многие компании вводят должность руководителя группы по работе с клиентом, который управляют отношениями с отдельными покупателями в процессе купли-продажи [102] .

Гибридная структура

На практике многие компании применяют комбинацию двух или более структур. Такая компания, как Unilever должна иметь группы торговых представителей для товаров домашнего обихода и моющих средств, для пищевых продуктов и напитков, для торговли средствами личной гигиены, в определенных регионах. Наряду с региональными торговыми командами, в компании существуют должности руководителей гру