Цели и успех

Для оценки работы подразделений и мотивации руководителей компании используются различные критерии. Степень достижения поставленной цели определяется по нескольким показателям. Ограничение их числа оправдано только в том случае, когда они являются взаимоисключающими. К сожалению, в последнее время наблюдается усиление тенденции к предпочтительному использованию исключительно показателей эффективности работы предприятия. Одна из ее причин  возросший интерес общественности к бизнесу, подхлестываемый журналистами и комментаторами. Дилетанты ни дня не прожившие в «шкуре» бизнесмена разрабатывают рейтинги фирм в зависимости от эффективности их работы, аналогичные турнирным таблицам футбольных первенств. Такие рейтинговые системы подразумевает использование единых и бесспорно объективных показателей (рентабельность, прирост капитала). Руководителям современных компаний постоянно выставляются публичные «оценки» успехов в конкурентной борьбе. Вторая причина  все возрастающий поток книг и статей, посвященных преуспевающим фирмам. «Шлюзы» открыла книга Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках эффективного управления» (1982)[1]. Авторы подобных работ выбирают один или два показателя «совершенства», определяют фирмы с наиболее высокими их значениями и затем убеждают свою аудиторию перенимать стратегию и тактику, используемые «образцовыми» компаниями.

Проблема, однако, заключается в том, что со временем эффективность работы так называемых «идеальных» фирм снижается. Так, через пять лет после опубликования бестселлера Т. Питерса и Р. Уотермана из сорока трех преуспевающих компаний США, как относительно неплохое оценивалось положение только 14 «литературных героев», а через десять лет рыночные позиции удалось сохранить всего 5 компаниям. Многие «совершенные» компании просто развалились. Вы вряд ли воспримете их судьбу как образец для подражания. Аналогичная ситуация складывается в Великобритании. Популярнейший журнал по вопросам управления «Journal of Marketing Management» ежегодно публикует собственный рейтинг лучших компаний года. Из 12 «героев» этих рейтингов 1979-1990 гг., к настоящему времени удалось выжить только 5, и лишь одну компанию можно назвать преуспевающей [2] .

Приведенные нами факты свидетельствуют о том, что высокая результативность работы, определенная по одному-двум показателям, отнюдь не является гарантом успешного продолжения деятельности компании в будущем. Как будет показано далее, основная причина этого кроется в том, что экономические показатели ориентированы на одну из заинтересованных групп. Например, увеличение рыночной стоимости акций компании выгодно ее собственникам, но значение капитализации фирмы не особенно интересует ее менеджеров, сотрудников или местное сообщество. Аналогично, быстрый рост объема продаж благоприятно воспринимается управляющими, однако риски акционеров компании возрастают, а доходы — уменьшаются. Чем сильнее менеджмент стремится к «высочайшей» эффективности работы, определенной по одному показателю, тем серьезнее становятся противоречия представителей заинтересованных в деятельности компании групп, возрастает угроза нарушению стабильной деятельности предприятия.

Смотрите также

Анализ непосредственного окружения
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно п ...

PR-технологии методы, механизмы и инструментарий
Паблик Рилейшнз, или связи с общественностью, - становятся все более значимой сферой российских компаний, государственных структур, общественных организаций. Насчитывая более чем 90-летнюю ...

Управление и менеджмент
Управление возникло вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в желании достичь какую-либо общую цели, возникала задача координации их общих действий, решение которой кто-то из них ...