Система межличностных коммуникаций руководителя (менеджера)
Тайм-менеджмент / Способы повышения личной эффективности / Система межличностных коммуникаций руководителя (менеджера)
Страница 1

Руководитель (менеджер), желает он того или нет, всегда оказывается в центре (или на перекрестке) существующих в подразделении (организации и даже за ее пределами) коммуникативных сетей. Руководитель непрерывно находится под постоянным «информационным напряжением», работая с огромными массивами самой разнообразной информации. Но если потоки документированной информации чаще всего являются ограниченными (формализованными), то потоки личностной информации (связанной с непосредственным общением) могут увеличиваться до бесконечности. То есть именно люди, а не бумаги могут стать главным «поглотителем времени» руководителя.

Некоторые руководители пытаются решать проблему бесконечных посетителей и вечных разговоров чисто психологическими средствами. Например, излюбленным способом является исполнение роли «злого и страшного начальника», когда существует надежда, что сотрудники из опасения получить внеочередной нагоняй не будут «доставать» руководителя мелкими вопросами. До какого-то момента этот способ работает, но очень быстро сотрудники адаптируются к «злому и страшному начальнику», и поток визитеров вновь восстанаБлива-ется до прежней численности.

Радикальным (и технологичным) методом, который позволит решить проблему незапланированного и неконтролируемого общения, является создание унорядоченной системы межличностных коммуникаций руководителя (менеджера). Построение такой системы состоит как минимум из шести этапов:

1. Проведите «ревизию» своего повседневного круга общения, связанного с работой. С кем и на какие темы вы обычно общаетесь? Например, это можно сделать следующим образом: «Большие разговоры» — общение, непосредственно связанное с решением производственных

«Большие разговоры» — общение, непосредственно связанное с решением производственных вопросов. Является жестко ориентированным на достижение цели (постановку задачи, решение проблемы, уточнение информации и др.); часто регламентировано стандартами корпоративного общения, принятыми в организации.

«Мальте разюворы» — общение, ориенгироваииое на установление и поддержание эмоционально-личностного контакта, «хороших отношений». Термин предложен Д. Коттером и подробно описан Е. В. Сидоренко в уже упоминавшейся книге «Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии» (СПб.: Речь, 2002, с. 32 и далее, с. 201-203).

По мнению Е. В. Сидоренко, для «малого разговора» характерны: 1) цитирование собеседника; 2) позитивные констатации, положительные высказывания о фактах, интересных для собеседника; 3) информирование собеседника, сообщение важных и «позитивных» для него сведений; 4) интересный, занимательный рассказ (случай из жизни, анекдот и т. п.). Если «малый разговор» проводится правильно, то он приятен, вовлекает и располагает собеседника, являясь предпосылкой (поводом, основой) для следующего «малого разговора».

Пустая болтовня — фатическое («глупое», бессодержательное) или ритуальное общение. Не направлено на решение деловых вопросов и не имеет эмоциональной отдачи, то есть не способствует установлению прочных отношений.

Важно также различать общение с сотрудниками организации («В организации») и деловые контакты вне организации («Вне организации»), возникающие с партнерами, клиентами и др.

2. Расставьте приоритеты. Решите, с кем вам необходимо общаться больше, а с кем — меньше? С кем необходимо изменить характер общения (на приведенном выше примере изменение характера общения обозначено стрелками, например, можно предположить, что «большие разговоры» с сотрудником С. С. Смирновым не очень продуктивны, но было бы желательно сохранить с ним отношения, изменив характер общения в сторону преобладания «малых разговоров»)? Возможно, для этого понадобится дополнительный тайм-анализ (см. Главу 3).

3. Оцените (по критерию непосредственности — опосредованно-сти) характер контактов, сложившийся в вашем круге общения: 4. Расставьте приоритеты. Кого вы хотите «отдалить» — с кем сделать общение более

4. Расставьте приоритеты. Кого вы хотите «отдалить» — с кем сделать общение более опосредованным? Кого вы хотите «приблизить» — с кем сделать общение более тесным, непосредственным? В приведенном примере, например, руководителю хотелось бы превратить опосредованное телефонное, но весьма ценное общение с деловым партнером А. А. Александровым в личное, непосредственное. К) iah 44ка

Опосредованное общение осуществляется с помощью вспомогательных технических средств: через обмен служебными записками, по телефону, по электронной почте и т. п. Обычно опосредованное общение занимает значительно меньше времени и требует значительно меньших психологических затрат, чем непосредственное. Непосредственное общение — «живой» диалог, беседа с человеком.

Страницы: 1 2

Смотрите также

Заключение
Обеспечение устойчивого экономического роста в Республике Беларусь во многом зависит от того, в какой мере задействован предпринимательский потенциал в стране. Развитие цивилизованного малого бизне ...

Технология планирования в сфере культуры
Планирование во многом занимает центральное место в системе менеджмента, поскольку предопределяет направление и содержание деятельности на определенный период. Более того, финансирование, материаль ...

Управление и менеджмент
Управление возникло вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в желании достичь какую-либо общую цели, возникала задача координации их общих действий, решение которой кто-то из них ...